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OCTUBRE 2006
Mercè Sala
Economista |
Foto cedida por Alienta Editorial
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En el universo empresarial,
resuenan los ecos de las excelentes gestiones que Mercè Sala llevó a
cabo en el metro de Barcelona y en RENFE. Estas y otras experiencias
profesionales las ha fundido con la ficción para publicar "El encanto de
Hamelín" (Alienta Editorial). Un paralelismo con la fábula del
flautista, que confirma que los líderes de hoy se basan en el diálogo y
el trabajo en equipo, entonando una nueva melodía .
Texto: Marta
Iglesias
L a señora Sala
es de esas mujeres que se han hecho a sí mismas; en una época donde no
era habitual estudiar, y destacar estaba mal visto. En aquellos tiempos
en los que no se hablaba del techo de cristal, la señora Sala estudió
Ciencias Económicas, trabajó cuatro años en el Banco Industrial de
Cataluña y luego durante otros once dirigió el metro y el autobús de la
Ciudad Condal. Quizás el creerse que podía lograr lo que se propusiera
hizo que después de eso le llegase una oferta para presidir RENFE, donde
estuvo cinco años y marcó una manera de dirigir. Hoy es Presidenta del
Consell Social de la Universitat Pompeu Fabra y Presidenta del Consell
de Treball, Econòmic i Social de Catalunya. Su satisfacción personal
consiste en haber pasado por todos esos puestos de poder utilizando sus
propias estrategias e intuición, más basadas en su capacidad femenina
que en el manual jerárquico imperante.
-¿Por qué
las estructuras autoritarias y piramidales han dejado de ser eficaces
hoy en día?
-Porque hoy la gente que trabaja está mucho más formada, aportando a
las empresas habilidad o inteligencia y no tanto mera fuerza de trabajo.
Entonces estas personas necesitan saber el motivo por el que tienen que
hacer una labor, para hacerla bien. No se conforman con que les ordenen
algo sin que lo entiendan, como sucedía antes, que parecía que la gente
en lugar de trabajar estaba en el ejército.
-Cuando
hablamos de empresa, de líderes y de trabajo, tenemos una mentalidad
machista y jerárquica sobre esos temas. Usted habla de una renovación de
conceptos muy asumidos por la sociedad, ¿cómo cree que se logrará ese
cambio de mentalidad?
-El cambio de mentalidad va ocurriendo con el tiempo según suceden
cosas, pero yo opino que de alguna manera es bueno forzar esas
situaciones. En este tema, nosotras hemos de ser conscientes de nuestra
capacidad, y hemos incluso de incidir en ello.
-Cuando
leo las características del nuevo líder -piensa en las personas, utiliza
procesos a largo plazo, utiliza el pensamiento global... - no puedo
evitar pensar en un líder femenino. ¿Cree que es el renacer de la
energía femenina, aplicada a los negocios?
-Las mujeres llevamos mucho tiempo en el tema del liderazgo, que
hemos aplicado en el rol que históricamente nos ha correspondido, como
puede ser la economía doméstica. Creo que podemos aportar cosas
distintas, como he deducido de las opiniones de muchas mujeres que han
llegado a puestos de liderazgo. Ellas evidencian que tenemos más
comprensión, más creatividad, más intuición... Las empresas tendrían que
pensar que contratar mujeres no es algo que ahora es políticamente
correcto, sino que es un buen negocio. Por mi parte, recomiendo a las
mujeres empresarias que no adopten roles masculinos para dirigir porque
se equivocan. Con ello no aportan esa sensibilidad diferente que tienen,
y en definitiva no son auténticas consigo mismas.
"Todo el que es responsable de un proyecto en el que participan más de
dos o tres personas es líder, y como tal debe saber trabajar en equipo"
-Está en
contra de la discriminación positiva, ¿cuál es su solución para que la
mujer se incorpore a la empresa de manera equitativa?
-Más que discriminación positiva, tiene que favorecerse la
conciliación entre vida personal y laboral, políticas básicas para
desarrollar la presencia femenina sobre todo en los puestos de
dirección. Muchas de las cosas que se pueden hacer en este sentido no
son tan caras como el teletrabajo o la flexibilidad de horario, para lo
cual se puede hablar con todas las personas que trabajan en un
departamento e intentar adaptar el horario. Y luego está la instalación
de guarderías, adaptar la zona de ventas de las mujeres vendedoras con
hijos para que puedan estar más cerca de su domicilio... Lo mejor es que
estas organizaciones salgan de los acuerdos entre mujeres y hombres, en
lugar de que sea algo impuesto.
-Afirma que
las mujeres sabemos mejor que los hombres cómo aceptar la irracionalidad
y orientarla. ¿Llama irracionalidad a situaciones caóticas o sin reglas
fijas?
-Saqué esta idea de una mujer que decía que las madres han entendido
la irracionalidad de los hijos pequeños, a los que además no les puedes
ni preguntar. Entonces te has acostumbrado a intuir, a buscar signos que
te delaten por qué alguien hace las cosas de una manera y no de otra.
Ese trabajo que has hecho con tus hijos luego también lo aplicas con
personas, que sí que saben hablar pero no te explican sus razones para
actuar irracionalmente. Es una experiencia se puede aplicar bastante a
la vida.
-Todos
somos líderes en algún campo de nuestra vida, desde la madre de familia
a un alto ejecutivo, desde el dueño de un pequeño supermercado hasta una
delegada de la clase, por tanto todos somos susceptibles de saber
trabajar en equipo...
-Efectivamente, todo el que es responsable de un proyecto en el que
participan más de dos o tres personas es líder y como tal debe saber
trabajar en equipo. Lo que sucede es que sobre trabajar en conjunto hay
muy poca experiencia. No sólo hay que saber hacerlo por intuición, sino
que también se aprende. Es uno de los puntos más importantes del
liderazgo: dirigir equipos y trabajar en equipo.
"Recomiendo a las
mujeres empresarias que no adopten roles masculinos para
dirigir, porque con ello no aportan esa sensibilidad
diferente que tienen" |
-En su
libro se extraña de que en las universidades no se enseñe a trabajar en
equipo. ¿No le parece aún más curioso que ni siquiera se fomente en los
colegios o en el núcleo familiar?
-Cierto, aunque yo me refiero a la Universidad porque es en ella
donde se debe dar una formación más profunda. Sin embargo el tema se
descuida porque no es fácil, exige más recursos y precisa una
preparación por parte del profesor. Pero si en la Universidad muchas
asignaturas se basaran en hacer trabajos en grupo, y en poner notas en
conjunto, con un cierto seguimiento y un buen control que evitara
engaños, la gente se mentalizaría del grupo en lugar de pensar cada uno
en su asignatura y sus exámenes.
-"Quítale a
alguien su responsabilidad y habrás creado un esclavo", dijo Ricardo
Semler. ¿Cómo pasar de la jerarquía a otorgar responsabilidad, algo que
puede plantearse desde un empresario a una madre con respecto a sus
hijos adolescentes?
-Esta frase es de un armador brasileño que me gustó porque durante
mi época en RENFE, me di cuenta de que en una empresa de servicios o los
empleados tienen responsabilidad para solventar problemas en vez de
tener que pedir permiso para todo, o es evidente que jamás darán un buen
servicio al cliente. En el caso familiar viene a ser un poco lo mismo:
hay que dar responsabilidad a cada miembro de la familia para solventar
las situaciones que se producen o aquello no funcionará con eficacia.
-"Es
esencial favorecer que en las empresas se hable y se escuche, porque la
tendencia es el silencio. La gente tiene miedo a hablar y no quiere
mostrar discrepancias por temor a represalias". Pero esto no es
exclusivo del sector empresarial, el silencio existe en toda la
sociedad, desde las religiones a los colegios...
-En las empresas la gente tiene miedo a opinar porque, de alguna
manera, la discrepancia está mal vista. En la familia la discrepancia es
mucho más libre, aunque no es creativa como debería serlo. Esto puede
deberse a nuestra educación católica, porque sí es verdad que sin
embargo somos una sociedad en la que la gente lo critica todo por lo
bajo, pero a la hora de la verdad no da la cara. En cambio, en las
sociedades protestantes hay mucha más crítica directa. ∆ |
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